المقدمة
ترتبط القيادة بالتجمعات الإنسانية في شتى المجالات حيث تنشأ هذه التجمعات بهدف تحقيق الأغراض المشتركة لأعضائها.
وفقا إلى طبيعة التجمعات يظهر:
1. القائد السياسي
2. القائد الاجتماعي
3. القائد الديني
4. القائد الإداري
والقيادة عموما هي صورة من صور السيطرة يتعرض فيها أعضاء التجمع الإنساني إلى رقابة وتوجيه شخص آخر- والقيادة وان تضمنت عنصر السلطة إلا أنها لا تعني التسلط.
إن مكمن السلطة الحقيقية في من يتلقون هذه الأوامر أو القرارات وليس في من يصدرها إذ إن قبول هذه السلطة يرجع بالدرجة الأولى إلى اقتناع من عليهم الخضوع لأوامرها عن رضاء وتقبل.

تعريف القيادة
توجد عدة تعاريف للقيادة:
1. هي قدرة الفرد في التأثير بالآخرين وتوجيههم نحو تحقيق الهدف.
2. بأنها قدرة الفرد على التأثير على شخص أو جماعة، وتوجيههم وإرشادهم لنيل تعاونهم وتحفيزهم، للعمل بأعلى درجة من الكفاءة، من أجل تحقيق الأهداف المرسومة.
3. هي عملية تبادلية تعني القدرة على إحداث تأثير في الأشخاص, بتوجيههم في قيامهم بالأعمال التي من شأنها تحديد الهدف علاوة على التأثير في سلوكهم ومعتقداهم وقيمهم لصالح المنظمة.
من خلال التعاريف نستنتج ما يلي:
1. وجود شخص قائد
2. وجود مجموعة تتم قيادتهم
3. ممارسة مهارات التأثير
4. استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق الهدف
ويمكن القول أن جوهر القيادة إنما يتمثل بالتأثير على الآخرين إذ لا وجود للقيادة بدون القدرة على التأثير.

عناصر القيادة
1. القوة: وهي تعني المشاركة في عملية صنع القرارات والقدرة على التأثير في السياسات المتعلقة بالآخرين
2. النفوذ أو التأثير: وهو يتعلق بمختلف الوسائل والأساليب التي تتبعها القيادة للتأثير في سياسات الآخرين.
3. السلطة: وهي تتصل بالأدوات الرسمية التي تعمل في إطارها القيادة وفقا لضوابط الشرعية التي تحددها الجماعة بحسب النظام السياسي القائم فيها.

تعريف القيادة الإدارية
1. النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف الإداري على الأخرين باستخدام السلطة.
2. الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين.
3. القيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.
تصنيف القيادة
1. القيادة الرسمية
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح والقوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها.

2. القيادة غير الرسمية
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائدا ناجحا

ما الفرق بين القيادة الرسمية وغير الرسمية؟
هل القائد يولد أم يصنع؟
اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا
1. أكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما"
2. أكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك: " لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد.
3. والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة

نظريات القيادة
1. النظرية التقليدية
تقوم هذه النظرية على أساس أن القيادة الإدارية الناجحة هي التي تعمل على ضبط سلوك العاملين بأحد امرين:
1. الصلابة والحزم (أسلوب التخويف)
2. اللين والتسامح.
إن الأسلوب الأول هو أسلوب لا ينتج عنه إبداع أو ابتكار إذ أن أول لبنة في الإبداع هي حرية الفكر. ولا شك أن الأسلوب الثاني وحده سيؤدي إلى وقوع الاستغلال ممن يرى أن التسامح هو ضعف في القيادة. ووفقا لهذه النظرية يتعين الجمع بين الأسلوبين تبعا للحكمة القائلة ”كن حازما ولكن عادلا“.

2. نظريات السمات
اعتقد العلماء والكتاب المهتمين بهذه النظرية أن القيادة موهبة تتوفر للأشخاص الذين يتمتعون بمجموعة من السمات أو الصفات الشخصية إذا توافرت في الفرد أصبح قائداً فعالاً ناجحاً.
اقترح هؤلاء الكتاب مجموعة من الصفات والخصائص من بينها: القوة البدنية، الذكاء، والأمانة، الاتزان، الثقة بالنفس، الحيوية، والاستعداد للتحمل، والحزم، والقدرة على اتخاذ القرار، والدافعية العالية، الجرأة، القابلية للتفاعل مع الآخرين،... الخ. ولم يكتب لنظرية السمات النجاح حيث تعرضت إلى الكثير من الانتقادات منها:
1. وجود عدد كبير من السمات يصعب حصرها.
2. التفاوت والأهمية النسبية لكل سمة من وقت لآخر.
3. أن السمات لم تتنبأ بدقة من الأفراد الذين سينجحون في القيادة.
4. صعوبة قياس الصفات المحددة وعدم إمكانية تحديد القدر المناسب من كل سمة.
5. عدم شمولية النظرية لأنها أغفلت متغيرات عديدة تعلقت بفعالية القيادة.

هل يملك القادة خصائص أو سمات مشتركة؟
نعم تشير الدلائل إلى أن هناك ست سمات تميز القادة عن غيرهم وهي: الطموح والرغبة في القيادة، الأمانة والنزاهة، الثقة بالنفس، الذكاء، ومعرفة ذات علاقة بالعمل، مراقبة الذات، مرن بدرجة عالية ويكيف سلوكه حسب المواقف.

3. النظريات السلوكية
أجريت دراسات صنفت أساليب القيادة التي مارسها المديرون استناداً إلى بعدين رئيسيين هما:
1. الاهتمام بالعمل (Job-Oriented behavior): تركيز القائد على العمل وأسس تنظيمه وتوزيع المهام والأعباء بين العاملين يركز على تحقيق الأهداف وتوصيف الأعمال وإنجاز الأعمال في المواعيد المحددة.
2. الاهتمام بالأفراد(People- centered behavior) : اهتمام القائد بمرؤوسيه وتركيزه على تنمية العلاقات معهم. ويتضمن إنشاء علاقات جيدة بين العاملين، والشعور بالمودة نحوهم، والاهتمام بمشكلاتهم وأمورهم الشخصية.

4. النظريات الموقفية أو الظرفية
تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن فعالية القيادة تتوقف على تبني سلوك يلائم متطلبات الموقف، وتحاول هذه النظريات تحديد المواقف القيادية الهامة واقتراح الأساليب القيادية التي تتناسب مع تلك المواقف والتي تحقق رضا العاملين والإنتاجية.

الفرق بين القيادة والإدارة
الأنماط القيادية
1. القادة التقليديون: هم الذين يعتمدون على الطرق القديمة ويحاولون تحسينها، وهم خبراء وذوو كفاءة في ذلك. وأن اعتمادهم على الأساليب والأنظمة القديمة تقيد حركتهم وتجعلها غير فاعلة لمجاراة التغييرات المتسارعة التي أصبحت تفاجئ كل مدير أو قائد خلال فترة قصيرة.
2. القادة المحولون: هم القادة الحقيقيون لإحداث التغيير. ومن ابرز سماتهم:
‌أ. انهم واثقون بأنفسهم, ولديهم إحساس قوي بقيمتهم الحقيقية.
‌ب. يعملون مع أي يد تمد اليهم وهم ينشطون ويبتهجون أمام التحديات.
‌ج. لديهم رؤية عميقة عن المؤسسة وما يمكن أن تقوم به.
‌د. .يضعون معايير عالية للمؤسسة ويعملون على تحقيقها.
‌ه. يعطي اهتمام عال لكل الناس ويعطي رعاية خاصة على المستوى الفردي.
‌و. يحقق دافعية أقوى عند التابعين وأداء أكبر.

مقومات القيادة
1. السلم أو التسلسل الإداري Hierarchy: يتكون السلم الإداري من المستويات الإدارية العديدة الموجودة في المنظمة والتي تربط الرئيس بالمرؤوس وتصل قمة الهيكل التنظيمي بقاعدته. ويحدد هذا السلم بكل دقة ماهية الوظيفة، وسلطة كل موظف في إصدار الأوامر إلى مرؤوسيه ومسؤوليته في تلقي الأوامر التي يصدرها رؤساؤه وإطاعتها. ووفقا لفكرة السلم الإداري فإنه يجب ترتيب الوظائف ووضعها على درجات في مكانها المناسب في السلم . وهنا ينبغي على الموظف أن يتلقى الأوامر والتعليمات وأن يكون مسؤولا أمام الشخص الذي يعلوه في خط التسلسل الإداري.
2. تقسيم العمل Division of Work: يعتبر تقسيم العمل قوام نظرية التنظيم والمتطلب الأساسي فيها. وترجع أسباب تقسيم العمل إلى أن الأشخاص يتفاوتون في المقدرة والمهارة ويكتسبون مزيدا من الكفاية والمقدرة بالتخصص. هذا بالإضافة إلى أن مجال المعرفة والمهارة واسع، إلى درجة أنه يتعذر على أي شخص في نطاق حياته المحدودة أن يحيط سوى بجانب يسير منها. ولهذا فإنه كلما وجدت الوحدات الإدارية أو الأقسام المتخصصة كلما وجدنا بها الموظفين الحائزين على الخبرة والمران المطلوب وبذلك ننمي فئات من الخبراء والأخصائيين الذين في حالة توفرهم يزداد مستوى الكفاءة والأداء في المنظومة التربوية . وفضلا عن ذلك فإن العمل هو عمل جماعي Team Workوالمصلحة فيه تقضي بأن يقتصر عمل كل موظف على نوع واحد يتفرغ له ويجيده. فهنالك المشرف, وهنالك المعلم , وهنالك المرشد الطلابي في المنظومة التربوية ... وهكذا. وجدير بالذكر أن التقدم العلمي في الوقت الحاضر أكد أهمية مبدا تقسيم العمل وزيادة التخصص لأنه يحث الإنسان بالتعمق في الدراسة وهذا يعني زيادة في التخصص العلمي والفني.
3. وحدة الأمر: المقصود بوحدة المر أن يكون كل عضو في المنظمة مسؤولا عن إنجازه لعمله أمام رئيس واحد فقط لا أمام رئيسين أو أكثر، يتلقى منه كافة الأوامر والتعليمات ويرفع إليه تقاريره ويرسل إليه ما يطلبه من معلومات وإيضاحات. وقد بني هذا الاتجاه على أساس أنه ليس باستطاعة الفرد أن يخدم رئيسين في آن واحد وبكفاية كامله. وتتحدد مزايا وحدة الأمر في أنها تزيد من فعالية الفرد في عمله وتصبح جميع العلاقات التنظيمية في المؤسسة أكثر وضوحا وأيسر فهما. وكذلك يتبدد الخوف الذي يمكن أن ينشأ من تعارض الأوامر إذا كان الموظف يتلقاها من أكثر من رئيس، ولا يجد نفسه في حيره أي الأوامر ينفذ، وأي الأوامر يغفل.
4. نطاق التمكن أو نطاق الإشراف Span of Control: يرتبط القائد أو المشرف في المنظمة ارتباطا وثيقا بكل من أولئك الذين يعملون تحت رئاسته، وإن عدد هؤلاء المرؤوسين الذين يقوم الرئيس بالإشراف عليهم هو ما يطلق عليه نطاق الإشراف. وكلما زاد هذا العدد، كلما كان من الصعب على الرئيس أن يلاحظهم وينسق بين جهودهم بكفاية وفعالية، وهذا هو السبب الذي جعل كثيرا من علماء الإدارة يميلون إلى تحديد عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس واحد. ولنفس السبب أيضا يحتج كثير من الرؤساء عندما يزيد عدد هؤلاء عن العدد الذي يمكنهم من العمل بكل كفاية. وجدير بالذكر أنه لا توجد مبادئ ثابتة تحدد العدد المثالي للأشخاص الذين يكونون نطاق الإشراف. فقد يكون محصورا في أربعة أو يزيد إلى سبعة أو تسعة. ولكن مهما كان الاختلاف فإن طبيعة العمل وقدره ومهارة المشرف وغيرها من العوامل تدخل في تحديد نطاق الإشراف المثالي. وعلى ذلك فإنه بإمكان الرئيس أن يشرف على عدد كبير من الموظفين إذا كانوا يقومون بأعمال روتينية ويقل العدد إذا كانوا يقومون بوجوه متعددة من النشاط.
5. تساوي السلطة مع المسؤولية Equal Authority and Responsibility: تعرف السلطة Authority بأنها القوة المستخدمة للتأثير في سلوك وأعمال الآخرين. ويراها آخرون بأنها الأداة التي تجعل القيام بأي عمل شرعيا، أو الحق الذي يمارسه الرئيس ويخول له طلب الطاعة من مرؤوسيه في تنفيذ ما يعهد اليهم به من أعمال . وهي أيضا الحق الذي بمقتضاه يصدر الرئيس القرارات. و بشكل عام فإن الموظف سوف يقبل السلطة (الأمر) الذي يصدر اليه من الرئيس إذا تحققت الشروط الأربعة التالية:
‌أ. إذا فهم الأمر وما يحويه من تعليمات.
‌ب. إذا لم يجد تعارضا بين الأمر عند إصداره مع أغراض المنظمة ومصلحة العمل.
‌ج. إذا توافق الأمر مع مصلحته الشخصية وإرتباطه بالمنظمة.
‌د. إذا كان الشخص قادرا من الناحيتين الفكرية والجسمانية على التمشي مع الأوامر.
أما المسؤولية Responsibility فتعرف بأنها تعهد والتزام الموظف بالقيام بتنفيذ ما يعهد اليه من أعمال. ومن أهم الأمور الواجب مراعاتها هنا هو وجوب تعادل السلطة التي تمنح للموظف مع مسؤوليته
6. تفويض السلطة Delegation of Authority: المقصود بالتفويض هو أن يعهد صاحب الاختصاص بممارسة جانب من اختصاصه الى فرد آخر فتنتقل السلطة بذلك الى الجهة المفوض اليها. والتفويض لا يكون مشروعا الا إذا أجازته التعليمات، ويجب أن يكون التفويض جزئيا لأن تفويض السلطة بكاملها مخالف للقواعد العامة وعندئذ لا يعتبر هذا تفويضا وإنما تخويل هيئتين ممارسة نفس الاختصاص. ويؤدي تفويض السلطة الى نقل الاختصاص الى المفوض. كما أن تفويض السلطة يوجه الى شخص بصفته، إذ يوجه التفويض الى شاغل المنصب بصفته لا بشخصيته. ويترتب على ذلك بقاء التفويض بالرغم من تغير شاغل المنصب.

أنماط القائد
1. الديموقراطي.
2. الغير موجه.
3. الديكتاتوري.